日本制造业，没当成苹果也没当成鸿海

从1980年代后期开始，全球半导体产业经常出现了设计与生产分工的趋势，这可谓是企业水平分工的一个典型。　　转入1990年代后，电子产品和系统也经常出现了设计与生产的分工。迎合这一潮流，EMS（electornicsmanufacturingservice）取得了极大的发展。

设计iPhone的美国苹果公司与总承包生产的台湾鸿海仪器工业（富士康）是设计与生产分工的典范。　　EMS顾名思义，意思是电子产品生产服务业。EMS应以没自己的品牌，而是代理生产其他公司品牌的产品。

虽然享有生产产品的工厂，却不是制造商。外包给EMS展开加工的品牌企业才却是确实的制造商。因为它是以制造商的名义经常出现，向产品用户遵守制造商职责的企业。与半导体领域的硅（Si）代工商性质完全相同。

　　外包加工的历史悠久。代理加工的企业过去曾被叫做OEM（originalequipmentmanufacturer）。

按照当时的观点，OEM归属于承包商。其职责是对外包在企业获取的部件展开装配，然后传回给该企业。这就是OEM的业务模式［稻垣，《EMS战略》，钻石社，2001年，p.49］。但转入1990年代后，OEM迈进了通向EMS的道路。

　　不过，EMS虽然是OEM的演化型，但在日本企业的概念里，承包商的印象仍然挥之不去。在擅长于生产的日本，没需要经常出现志向沦为EMS的企业。与半导体一样，在电子产品领域，日本企业也执著于设计与生产的横向统合，但最后的结果是既没当作苹果，也未能沦为鸿海。这难道就是日本电子产业的现状。

　　北美EMS通过并购大企业的工厂构建发展　　EMS首先于1990年代在北美发展壮大。美国IBM、美国惠普等大型IT企业减缓了外包印刷基板装配业务的速度，EMS企业则接单代理加工。

长年在内部生产硬件的大型电子企业开始把自己的工厂出让给EMS企业。北美的EMS企业则并购了这些大型电子企业的工厂。

通过为工厂引进其他客户的订单，提升工厂的开工率。凭借着这样的业务模式，EMS企业渐渐发展壮大了一起。

　　在这样的背景下，互联网开始南北普及。互联网涉及的新兴风险企业在创业之初并没生产部门。EMS代工是创业的前提。

就这样，美国思科系统等没生产部门的风险企业以求较慢茁壮。为其代工的EMS也随之获得了发展。　　传输资产提升股东价值　　制造商为什么要把生产环节外包？EMS如何通过代工盈利？与之具有密切关系的，是股东价值最大化的压力。

在美国，经营者和员工的报酬中大多包括股票期权。提升股价不仅对于投资者，对于经营者和员工也某种程度最重要。

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